Diferensiasi kinerja dibutuhkan agar penilaian tidak kehilangan makna, tetapi pemeringkatan yang terlalu kaku juga dapat menimbulkan persoalan keadilan, motivasi, dan kolaborasi.
Oleh: Galu Bernie Aprian
Mahasiswa Magister Manajemen Unversitas Bangka Belitung dan Pegawai Direktorat Jenderal Pajak
Catatan: Tulisan ini merupakan pandangan pribadi penulis dan tidak mewakili pandangan resmi Direktorat Jenderal Pajak/Kementerian Keuangan
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) merupakan salah satu unit eselon I yang terbesar pegawainya di Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Menurut laporan kinerja DJP 2025, jumlah pegawai DJP tercatat sebanyak 43.641 pegawai, yang terdiri dari 27.762 pegawai laki-laki dan 15.879 perempuan (Direktorat Jenderal Pajak, 2026). Dengan jumlah personil terbesar di Kemenkeu, DJP memiliki amanah untuk menghimpun penerimaan negara dalam membiayai tiap denyut nadi belanja di Indonesia. Berdasarkan Nota APBN 2026, jumlah target penerimaan perpajakan sebesar Rp 2.692 triliun yang menopang 86% dari total pendapatan negara (Kementerian Keuangan Republik Indonesia, 2025). Atas hal tersebut, diperlukan suatu sistem merit dalam meningkatkan kompetensi, kinerja, dan profesionalisme pegawai DJP dalam menghimpun penerimaan negara.
Di Direktorat Jenderal Pajak (DJP), lima huruf “S, A, B, C, dan D” telah digunakan untuk membedakan status kinerja pegawai melalui mekanisme pemeringkatan yang tercantum dalam Peraturan Direktur Jenderal Pajak nomor PER-12/PJ/2018 tentang Pengelolaan Kinerja di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak. Pada peraturan tersebut, pengukuran status kinerja pegawai dikelompokkan dengan S-A-B-C-D, dengan S atau peringkat 1 sebagai yang terbaik dengan proporsi 15 persen dari jumlah pegawai dari suatu kantor, dan D atau peringkat 5 sebagai yang berada di bawah rata-rata sebanyak 15 persen dari jumlah pegawai dari suatu kantor.
Di desain tersebut, pegawai dibedakan secara relatif ke dalam kelompok kinerja sehingga penilaian tidak berhenti pada angka capaian individu, tetapi juga menghasilkan posisi relatif terhadap pegawai lain dalam unit pemeringkatan (Basalamah & Widiatmanti, 2023). Menurut Aguinis (2014), peringkat kinerja seharusnya membantu pegawai memahami kontribusinya dan menemukan cara untuk bekerja lebih baik, sehingga hasil evaluasi perlu terhubung dengan pengembangan kemampuan, kepemimpinan, serta tujuan organisasi. Permasalahannya bagaimana penilaian menghasilkan keputusan yang dapat dijelaskan dan dipertanggungjawabkan dikarenakan persepsi keadilan berkaitan dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku pegawai (Colquitt et. al., 2001).
Dilema di Balik Huruf S–A–B–C–D
Sistem distribusi paksa atau forced distribution pada dasarnya membatasi kecenderungan penilai untuk menempatkan terlalu banyak pegawai pada kategori tertinggi dan memaksa organisasi melakukan diferensiasi yang lebih tegas (Moon et. al., 2016). Pendekatan ini dipandang mempunyai manfaat potensial karena dapat meningkatkan usaha, memperjelas siapa yang berkinerja tinggi, dan membantu keputusan penghargaan atau pengembangan talenta (Berger et al., 2013). Namun, manfaat tersebut bergantung pada kualitas desain, konteks pekerjaan, serta persepsi pegawai mengenai keadilan proses penilaiannya (Moon et al., 2016).
Masalah muncul ketika peringkat dianggap lebih menentukan daripada kualitas kinerja seorang. Pegawai dapat saja memenuhi target kinerja dan memperlihatkan perilaku kerja yang baik, tetapi tetap berada di kategori di bawah rata-rata apabila rekan dalam kelompok pembanding dinilai lebih unggul atau persentase distribusi kategori sudah ditentukan. Pada kondisi seperti itu, penilaian kinerja dapat bergeser dari instrumen pengembangan menjadi kompetisi internal yang dipersepsikan sebagai zero-sum game, terutama pada pekerjaan yang keberhasilannya menuntut saling ketergantungan antar anggota tim.
Membaca Pesan di Balik Peringkat
Penelitian Basalamah dan Widiatmanti (2023) mengevaluasi sistem kinerja DJP atas penilaian kerja dengan metode S-A-B-C-D dengan jumlah responden sebesar 1587 orang. Hasilnya menunjukkan bahwa responden secara umum menganggap sistem cukup efektif dan cukup memuaskan, tetapi terdapat tiga variabel yang paling banyak memperoleh penolakan kuat dan semuanya berkaitan dengan status kinerja S–A–B–C–D serta sidang pemeringkatan tahap pertama dan kedua. Para peneliti bahkan menyarankan agar penggunaan forced rank pada status S–A–B–C–D dipertimbangkan untuk diganti dengan pengelompokan yang lebih berbasis kualitas kinerja aktual, seperti kinerja sangat baik, moderat, dan kurang baik.
Studi lain dilakukan oleh Rais et al. (2021) pada 80 pegawai level pelaksana di KPP Pratama Blora juga memberi gambaran yang lebih bernuansa karena forced distribution rating performance appraisal dan merit pay tidak terbukti berpengaruh langsung terhadap kinerja dalam model penelitian tersebut. Kedua variabel tersebut berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sedangkan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, sehingga pengaruh tidak langsung melalui kepuasan kerja tetap muncul. Temuan ini menunjukkan bahwa sistem penilaian tidak bekerja hanya melalui angka dan peringkat, tetapi juga melalui bagaimana pegawai merasakan dan menerima sistem tersebut.
Forced Ranking Bisa Mendorong Kinerja—Tetapi Ada Harga yang Harus Dijaga
Penelitian (Berger et al., 2013) menemukan bahwa forced distribution dapat meningkatkan produktivitas sekitar 6 sampai 12 persen dibandingkan kondisi ketika penilai tidak diwajibkan membedakan rating secara ketat. Hasil tersebut menunjukkan bahwa tekanan kompetitif dan kepastian bahwa kinerja akan benar-benar dibedakan dapat meningkatkan usaha individu dalam situasi pekerja bekerja secara mandiri dan tidak merugikan pekerja lain. Pada eksperimen yang sama, manfaat forced distribution menjadi negatif ketika pekerja memperoleh kesempatan untuk melakukan sabotase terhadap rekan kerjanya.
Kajian Moon et al. (2016) menjelaskan paradoks yang sama dengan menyimpulkan bahwa forced distribution berpotensi menaikkan task performance dalam jangka pendek, tetapi juga dapat menurunkan citizenship performance dan meningkatkan counterproductive performance melalui persepsi ketidakadilan serta kompetisi disfungsional. Risiko tersebut menjadi semakin penting ketika pekerjaan memiliki tingkat interdependensi tinggi karena kinerja organisasi bergantung pada kemauan pegawai untuk membantu, berbagi pengetahuan, dan menyelesaikan masalah bersama (Schleicher et al., 2018). Pada lingkungan administrasi publik yang membutuhkan koordinasi lintas fungsi, penilaian individu perlu dirancang agar tidak membuat keberhasilan rekan kerja dipersepsikan sebagai ancaman terhadap peluang seseorang memperoleh kategori tinggi (Micacchi et al., 2024).
Keadilan Menentukan Apakah Rating Dipercaya
Teori organizational justice menjelaskan bahwa pegawai tidak hanya menilai besar-kecilnya hasil yang diterima, tetapi juga menilai apakah proses, perlakuan interpersonal, dan informasi yang menyertai keputusan tersebut dianggap adil (Colquitt, 2001). Colquitt membedakan keadilan organisasi ke dalam dimensi distributive, procedural, interpersonal, dan informational justice yang masing-masing dapat memengaruhi respons pegawai terhadap keputusan manajerial. Pada konteks S–A–B–C–D, artinya sebuah peringkat dapat diterima lebih baik apabila pegawai memahami dasar keputusannya, melihat prosedur yang konsisten, memperoleh perlakuan yang menghargai, dan menerima penjelasan yang memadai.
Penelitian Micacchi et al. (2024) pada 11 organisasi sektor publik di Italia menunjukkan bahwa sesi umpan balik antara penilai dan pegawai serta mekanisme kalibrasi membuat performance appraisal dipersepsikan lebih adil, dan persepsi keadilan tersebut berhubungan dengan work engagement pegawai publik. Meta analisis Pichler juga menunjukkan bahwa kualitas hubungan penilai dan pegawai, termasuk dukungan dan kepercayaan terhadap atasan, berhubungan kuat dengan reaksi pegawai terhadap performance appraisal (Pichler, 2012). Atas hal tersebut, kualitas sidang pemeringkatan tidak cukup diukur dari apakah peringkat berhasil disusun, tetapi juga dari apakah alasan, bukti, dan umpan baliknya dapat dipahami dan dipercaya oleh pegawai.
Dari Performance Appraisal Menuju Performance Management
Aguinis (2014) dan DeNisi & Murphy (2017) membedakan performance appraisal dan performance management. Performance management sebagai rangkaian kegiatan yang lebih luas untuk membantu individu dan tim meningkatkan kinerja secara berkelanjutan, sedangkan performance appraisal sebagai proses formal pemberian rating pada suatu individu, tanpa memberi umpan balik untuk meningkatkan kinerja secara berkelanjutan. Schleicher et al. (2018) menekankan bahwa hasil sistem kinerja ditentukan oleh interaksi berbagai komponen berupa: tujuan, pengukuran, umpan balik, konteks sosial, dan tindak lanjut, bukan oleh satu rating tahunan semata.
Arah kebijakan Kementerian Keuangan melalui KMK Nomor 127 Tahun 2026 tentang Manajemen Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan juga bergerak ke pendekatan yang lebih sistemik dengan menekankan keterkaitan kinerja organisasi dan individu, perilaku serta disiplin, peran pimpinan, serta prinsip objektif, terukur, akuntabel, partisipatif, dan transparan. Pembaruan tersebut relevan dengan Aguinis (2014) yang menempatkan pimpinan bukan hanya sebagai pemberi nilai, tetapi sebagai pihak yang harus menyediakan coaching, umpan balik, dan kondisi yang memungkinkan pegawai berkembang. Akhirnya, diskusi mengenai S–A–B–C–D sebaiknya tidak berhenti pada pertanyaan apakah huruf-huruf itu harus dipertahankan atau dihapus, melainkan pada desain sistem kinerja apa yang paling mampu menghasilkan diferensiasi yang valid sekaligus perilaku kerja yang produktif.
Enam Penguatan yang Layak Dipertimbangkan
Berdasarkan beberapa literatur yang sudah dibahas, ada beberapa penguatan yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
Pertama, distribusi peringkat sebaiknya diperlakukan sebagai alat kalibrasi dan sinyal untuk mendeteksi rating inflation, bukan sebagai tujuan yang harus mengalahkan bukti kinerja aktual pegawai.
Kedua, keputusan rating perlu didukung bukti multidimensi yang mencakup hasil kerja, kualitas output, kompleksitas penugasan, perilaku kerja, integritas, kontribusi terhadap tim, dan konteks pencapaian sehingga diferensiasi tidak bergantung pada satu angka agregat.
Ketiga, mekanisme kalibrasi atau sidang pemeringkatan perlu menuntut argumentasi berbasis bukti yang konsisten antar unit, karena kalibrasi yang dipadukan dengan feedback terbukti berkaitan dengan persepsi appraisal yang lebih adil di sektor publik.
Keempat, setiap hasil penilaian perlu diikuti dialog kinerja yang substantif agar pegawai memahami mengapa memperoleh suatu kategori, apa kekuatan yang perlu dipertahankan, dan aspek apa yang harus ditingkatkan pada periode berikutnya.
Kelima, sistem perlu memberi bobot nyata pada kontribusi kolaboratif agar pegawai tidak memperoleh insentif terselubung untuk menahan informasi, menghindari membantu rekan, atau melihat keberhasilan kolega sebagai ancaman terhadap peringkat pribadi.
Keenam, evaluasi sistem harus memantau bukan hanya distribusi S–A–B–C–D, tetapi juga indikator seperti kepuasan terhadap appraisal, persepsi keadilan, engagement, perilaku kolaboratif, kualitas kinerja unit, dan efektivitas pengembangan setelah penilaian.
Bukan Sekadar Menentukan Siapa yang “Lebih Tinggi”
Sistem pemeringkatan tidak perlu dipandang sebagai sesuatu yang sepenuhnya buruk karena diferensiasi kinerja memang dibutuhkan untuk menghindari penilaian yang kehilangan daya pembeda dan untuk memastikan penghargaan tidak diberikan secara seragam tanpa mempertimbangkan kontribusi. Pada saat yang sama, literatur menunjukkan bahwa forced distribution bukan obat universal karena manfaat motivasionalnya dapat berbalik menjadi ketidakadilan, kompetisi disfungsional, dan penurunan perilaku membantu apabila desainnya tidak sesuai dengan karakter pekerjaan. Oleh sebab itu, kualitas sistem harus dinilai dari apakah ia meningkatkan kinerja sekaligus menjaga kepercayaan dan kolaborasi, bukan hanya dari keberhasilannya menghasilkan kurva distribusi yang rapi.
Bagi DJP, penelitian Basalamah & Widiatmanti (2023) menunjukkan bahwa sistem evaluasi secara umum dapat diterima, tetapi status S–A–B–C–D dan sidang pemeringkatan merupakan bagian yang paling membutuhkan perhatian dari sisi pengalaman pegawai. Temuan pada KPP Pratama Blora juga mengingatkan bahwa kepuasan kerja dapat menjadi jalur penting yang menghubungkan mekanisme appraisal dengan kinerja, sehingga respons pegawai terhadap sistem tidak boleh dianggap sebagai persoalan sekunder (Rais et al., 2021). Adanya Keputusan Menteri Keuangan Nomor 127 Tahun 2026 diharapkan dapat memperkuat objektivitas, kalibrasi, keterkaitan dengan hasil organisasi, coaching, dan transparansi, serta bergerak dari sekadar pemeringkatan menuju proses pengembangan kinerja yang lebih utuh.
Pada akhirnya, organisasi memang perlu mengetahui siapa yang berkinerja luar biasa, siapa yang telah memenuhi ekspektasi, dan siapa yang masih membutuhkan dukungan pengembangan. Namun, sebuah huruf baru memiliki nilai manajerial jika pegawai memahami bukti di baliknya, mempercayai prosesnya, dan mengetahui langkah apa yang harus dilakukan setelah menerima penilaian tersebut. Oleh karena itu, ukuran keberhasilan sistem S–A–B–C–D bukan semata-mata apakah organisasi berhasil menyusun peringkat, melainkan apakah sistem tersebut membuat pegawai lebih berkinerja, lebih berkembang, lebih berintegritas, dan tetap bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan DJP.
“Diferensiasi kinerja diperlukan, tetapi peringkat harus mengikuti bukti, bukan bukti dipaksa mengikuti peringkat.”
Daftar Pustaka
Aguinis, H. (2014). Performance management (3rd ed.). SAGE Publications.
Basalamah, A. S., & Widiatmanti, H. (2023). Review of the employee performance evaluation system at the Directorate General of Taxes: Its effectiveness and employee satisfaction level. Scientax: Jurnal Kajian Ilmiah Perpajakan Indonesia, 5(1), 87–102. https://doi.org/10.52869/st.v5i1.429
Berger, J., Harbring, C., & Sliwka, D. (2013). Performance appraisals and the impact of forced distribution—An experimental investigation. Management Science, 59(1), 54–68. https://doi.org/10.1287/mnsc.1120.1624
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421–433. https://doi.org/10.1037/apl0000085
Direktorat Jenderal Pajak. (2018). Peraturan Direktur Jenderal Pajak Nomor PER-12/PJ/2018 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak.
Direktorat Jenderal Pajak. (2026). Laporan Kinerja Direktorat Jenderal Pajak 2025.
Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2025). Nota Keuangan Beserta Rancana Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara.
Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2026). Keputusan Menteri Keuangan Nomor 127 Tahun 2026 tentang Manajemen Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan.
Micacchi, L., Vidé, F., Giacomelli, G., & Barbieri, M. (2024). Performance appraisal justice and employees’ work engagement in the public sector: Making the most of performance appraisal design. Public Administration, 102(3), 815–840. https://doi.org/10.1111/padm.12952
Moon, S. H., Scullen, S. E., & Latham, G. P. (2016). Precarious curve ahead: The effects of forced distribution rating systems on job performance. Human Resource Management Review, 26(2), 166–179. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.12.002
Pichler, S. (2012). The social context of performance appraisal and appraisal reactions: A meta-analysis. Human Resource Management, 51(5), 709–732. https://doi.org/10.1002/hrm.21499
Rais, S. F., Perdhana, M. S., & Hidayah, Z. (2021). Influence analysis of forced distribution rating performance appraisal and merit pay to performance of Directorate General of Taxes’s employees with job satisfaction as intervening variable at Blora Tax Service Office. International Journal of Human Capital Management, 5(1), 91–106. https://doi.org/10.21009/IJHCM.05.01.8
Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C., & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the system into performance management systems: A review and agenda for performance management research. Journal of Management, 44(6), 2209–2245. https://doi.org/10.1177/0149206318755303
